La digital trasformation, una crescente focalizzazione sui bisogni dei clienti, sempre più complessi e difficili da soddisfare, hanno spinto i manager a sviluppare forti capacità di adattamento, decision making e problem solving. La pandemia ha poi mostrato quanto sia fondamentale reagire di fronte ad eventi improvvisi che cambiano le condizioni al contorno in cui ci si trova ad operare. Le aziende in questo contesto si sono trovate di fronte alla necessità di compiere una profonda evoluzione operativa andando incontro al fenomeno della projectification.
Che cos’è la Projectification
Sapendo di dover effettuare un importante cambiamento sul fronte dei processi interni, le imprese hanno adottato un nuovo approccio alle attività che si trovavano a realizzare, cercando non più di organizzarle in processi, quindi essenzialmente stabili nel tempo, ma interpretandole come dei progetti a sé stanti, situazioni inedite e non ripetibili. Questa è la projectification, una vera rivoluzione dal punto di vista operativo che richiede di rivedere completamente processi decisionali, configurazioni organizzative, strumenti operativi, iter autorizzativi sulla base del nuovo approccio che sottintende anche una maggiore propensione al rischio e una spinta all’innovazione che non sempre trovavano spazio in processi aziendali prestabiliti e ripetuti quasi meccanicamente.
Unendo la componente di controllabilità con quella di avventura, la projectification permette ad ogni organizzazione di affrontare la velocità del cambiamento odierno puntando su strutture piatte, ambienti di negoziazione, lavoro di squadra in rete, flessibilità e personalizzazione.
Dai processi ai progetti: serve un nuovo modo di lavorare
Le realtà che recepiscono a tutti gli effetti questa modalità di lavoro sono chiamate PBO (Project-based Organization) e sono strutturate per lavorare solo per progetti. La loro routine è rappresentata dal portare avanti attività non routinarie, costituite da progetti temporanei, sempre diversi fra loro ma inseriti in un contesto organizzativo permanente.
Osservando le PBO emergono in modo evidente gli impatti che la projectification può avere sull’organizzazione di un’azienda e sulle persone che si trovano a dover operare in modo molto differente. Ogni nuovo assetto che si viene a creare per un progetto è infatti temporaneo ed estremamente goal oriented, inoltre, si basa sul lavoro di squadra e tale squadra è sempre multidisciplinare, formata da risorse con competenze, background, culture e modus operandi anche molto diversi. Questo ultimo aspetto rende molto più probabile che si vengano a creare delle divergenze all’interno del team, oltre a quelle che possono sorgere fra le priorità del sistema temporaneo (i progetti) e quelle del sistema permanente (l’efficienza) riguardanti, ad esempio, l’allocazione delle risorse e la loro gestione, ma non solo. A farsi carico di tutta questa “tensione” è il project manager.
Essere project manager nell’era della projectification
Dal punto di vista della governance, con la projectification assistiamo ad un passaggio di potere a favore del project manager che, nel nuovo contesto organizzativo, deve essere molto orientato alle persone per la risoluzione di aspetti di gestione delle risorse umane, più che mai decisivi per la riuscita di ogni singolo progetto.
Oltre a conoscere tutti gli aspetti tecnici e di normale gestione degli stakeholder diventa quindi necessario focalizzarsi più che mai sulle responsabilità e le relazioni con gli sponsor e gli stakeholder consapevoli di quanto la diversità di culture e di mentalità può impattare sulla profittabilità dei progetti. Ciò vale soprattutto nella gestione del team che, diventato più variegato, richiede al project manager un maggiore sforzo per l’integrazione fra le parti e la capacità di individuare elementi di interesse trasversale che motivino e trasformino un insieme di persone in un vero e proprio team di lavoro.
Con la projectification si va anche ad affermare un nuovo modello di leadership adatto alle sfide che il nuovo genere di lavoro di squadra comporta. Un project manager non può più esercitare una leadership transazionale, in cui un subordinato offre competenze e lavoro in cambio di benefici quali uno stipendio, ma deve passare alle leadership trasformazionale. Ciò significa motivare le persone dando una visione, creare le condizioni favorevoli per la collaborazione e ispirare l’intero team salvaguardandone il morale e premiandone anche umanamente i risultati.
